Aplicación a la carrera de Ingeniería de Sistemas

La estrategia del océano azul tiene gran aplicación a la carrera de Ingeniería de Sistemas, específicamente en la pate de gerencia de TI; en particular me refiero a la frase citada en el texto: “A menos que la tecnología les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad, diversión y actualidad, y además represente un menor riesgo, no atraerá al grueso de los compradores, por muchos premios que consiga”. Dicha frase nos hace reflexionar acerca del error que comete a diario el Ingeniero de Sistemas o en el área de TI, en tratar de resolver cualquier problema con tecnología o desarrollando soluciones de software sin analizar a fondo el problema o los procesos que se quieren mejorar, la mayoría de veces se dan soluciones a la ligera sin analizar posibles soluciones que pueden ser más simples, se desarrollan productos con una tecnología sin caracterizar el groso de los posibles clientes, sin tener en cuenta la usabilidad, el caso particular de muchos productos de software que se realizan y el cliente o usuario finalmente no lo utiliza. Caso particular el CD-i Philips, puesto que los gerentes encargados se dejaron llevar por la fascinación de la tecnología, creyeron que la tecnología de punta era sinónimo de utilidad incomparable para los compradores, lo cual sucede raras veces. El cual falló por la usabilidad, tenía tantas funciones que era imposible saber como utilizarlo.

De otra forma la innovación, en caso particular cuando es en tecnología o soluciones de software está ligada a la creación de océanos azules cuando se acompaña del valor o utilidad excepcional al cliente. En un caso más amplio cuando se evalúa la secuencia estratégica correcta y cumple con la creación de un océano azul. Pero siempre teniendo en cuenta que la innovación en valor no siempre es innovación en tecnología, para lo cual está el ejemplo de Starbucks, Cirque du Soleil, Southwest Airlines, entre otros que no hicieron uso de tecnología.

Resumen Capítulo 6. Aplicar la Secuencia estratégica correcta:

En este paso ya se ha explorado distintas vías para descubrir los posibles océanos azules. El siguiente desafío consiste en construir un modelo de negocios lo suficientemente fuerte para garantizar que la idea de océano azul otorguen unas utilidades sólidas, lo que conlleva a aplicar la secuencia estratégica correcta. Ésta consiste en extractar y validar las ideas para océanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial. El riesgo del modelo de negocios se reduce en gran medida cuando hay claridad sobre dicha secuencia y la manera de evaluar las ideas de los océanos azules de acuerdo con los criterios fundamentales de dicha secuencia.

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales se presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. Cada una de las etapas comprende diversas experiencias concretas: Compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación.

De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios: A fin de asegurar una corriente de ingresos por concepto del producto o servicio, se debe fijar el precio estratégico correcto. Con este paso garantizará que los compradores no sólo deseen el producto o servicio sino que estén en capacidad de pagarlo. Para ello se ha desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible. La herramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados:

Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.

La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar.

Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta la meta de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas utilidades las compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en costos, y establecer alianzas. Cuando es imposible cumplir con la meta de costos pese a todos los esfuerzos por construir un modelo de negocios de bajo costo, la compañía debe recurrir a la tercera palanca, la innovación en precio, para cumplir con su nivel estratégico de precios de forma rentable.

Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el éxito comercial de una idea de océano azul. Antes de echar a andar la versión en una idea nueva, la compañía debe primero vencer esos temores educando a quienes dudan de la idea: los empleados, los aliados de la compañía y el público en general. El desafío principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas consiste en plantear el diálogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus méritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compañía se ocupará de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y sentir seguridad.

Tips o frases célebres

1. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla

2. La realidad es que las industrias jamás permanecer estáticas sino que evolucionan constantemente.

3. Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos.

4. Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo.

5. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común.

6. A menos que la tecnología les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad, diversión y actualidad, y además represente un menos riesgo, no atraerá al grueso de los compradores, por muchos premios que consiga.

7. No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que una idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso.

8. Quizá más nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado.

9. La última barrera es política. Tal como lo manifestara un gerente, “en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie”.

10. “Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño, o superarlas”.

11. Para demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operación, sino también para que oigan personalmente a los clientes más descontentos.

12. ¿Cuáles son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeño? ¿Cuáles actividades tienen el impacto más grande sobre el desempeño pero carecen de recursos?

13. No luche en solitario. Busque que la voz más fuerte resonante pelee a su lado. Identifique a sus detractores y sus seguidores, olvídese de los de en medio y trate de lograr un desenlace favorable para los dos grupos.

14. Es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente.

15. El reconocimiento inspiraba una fuerte motivación intrínseca, la cual empujaba a las personas a hacer más de lo que se les pedía y cooperar voluntariamente.

16. Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las compañías deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes.

Capítulo 9: Conclusión: sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul

Presenta diferentes barreras contra la imitación de la estrategia del océano azul y hace énfasis en la necesidad de estar renovando la estrategia del océano azul a fin de hacer una innovación en valor a tiempo.

Capítulo 8: Incorporar la ejecución a la estrategia

Trata acerca de la necesidad de crear confianza y compromiso en la gente de la empresa para que estén motivados en la ejecución de la estrategia acordada.

Capítulo 7: Vencer las principales barreras organizacionales

Analiza el desafío que conlleva la ejecución de la estrategia, el cual implica superar cuatro barreras: La de percepción, que crea conciencia en los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico; la de recursos limitados, puesto que entre más grande la estrategia, requiere más recursos para ejecutarlo; la motivación y la última que es de política y analiza como inclinar la balanza mediante el liderazgo.

Capítulo 6: Aplicar la secuencia estratégica correctaCapítulo 6: Aplicar la secuencia estratégica correcta

Analiza la secuencia que se debe seguir en la estrategia del océano azul, teniendo en cuenta de forma consecutiva el cumplimiento de cada uno de los siguientes ítems: utilidad para el comprador, precio, costo y adopción.

Capitulo 5: Ir más allá de la demanda existente

Muestra como maximizar el tamaño del océano azul que se está creando centrando su atención en los no clientes y aprovechando las cosas que valorando todos los compradores en común.

Capítulo 4: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Muestra como dibujar el cuadro estratégico mediante cuatro pasos: el despertar visual, la exploración visual, la feria visual de la estrategia y la comunicación visual; con el fin de alinear el proceso de planeación estratégica con la perspectiva global y aplicar las ideas.

Capítulo 3: Reconstrucción de las fronteras del mercado

En este capítulo se analiza el primer principio de la estrategia del océano azul que es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules. Para ello se analizan seis enfoques, explorar las industrias alternativas, explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector, explorar la cadena de compradores, ofertas complementarias de productos y servicios, el atractivo funcional o emocional para los compradores y la dimensión del tiempo.

Capítulo2: Herramientas y esquemas analíticos

En este capítulo se analizan las diferentes herramientas para el análisis de la estrategia con el fin de minimizar el riesgo en vez de propiciarlo. Analiza el cuadro estratégico que permite en las alternativas y no en los competidores y en los no clientes mas no en los clientes; el esquema de las cuatro acciones con el fin de reducir, eliminar, crear o incrementar algunas variables que pueden mejorar la lógica estratégica y el modelo de negocios y por último la matríz de reducir-eliminar- crear- incrementar, que estimula a las compañías a actuar con respecto al esquema anterior y a crear una nueva curva de valor.

Capítulo1: La creación de los océanos azules

En este capítulo se hace la comparación entre las estrategia del océano rojo frente a la del azul y plasma las ventajas que tiene crear océanos azules en el medio.

Resumen

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZÚL

AUTORES: W. CHAN KIM – RENEE MAUBORGNE

En este libro sus autores se basan en la idea de dejar de lado la competencia destructiva entre las empresas, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a los clientes a través de la innovación. En este se distinguen dos situaciones en las que se puede mover una compañía en lo que se refiere a su mercado. En primer lugar está el denominado Océano Rojo, que abarcaría los mercados existentes con unas reglas de juego claras y conocidas por todos, una demanda casi estática, muchos competidores y donde los diferentes participantes basan sus estrategias en enfrentamientos con su competencia a través de pequeñas diferenciaciones del producto, reducciones de márgenes y por ende guerras de precios. Por otro lado se encuentran los Océanos Azules, aquellos mercados que aunque desconocidos están ahí esperando que alguien los descubra, donde las perspectivas de crecimiento y beneficios son las óptimas.

El objeto del libro es proponer una metodología de identificación de nuevos mercados, de océanos azules, a lo largo del libro se exponen además varios ejemplos ilustrativos de los beneficios de la adopción de una estrategia de océano azul como pueden ser los casos de Cirque du Soleil, dando un nuevo enfoque al mundo del circo, o Southwest, pionera en las líneas aéreas de bajo coste.
Teniendo en cuenta que el mercado no es algo estático sino que se encuentra en continua evolución por lo que tarde que temprano esos océanos azules se llenan de competidores y adquieren las características de los océanos rojos, de donde se destaca la importancia de la búsqueda de nuevos océanos azules y nuevas oportunidades.